Ein Jahr Doppelspitze: Wo steht Hoffmann Propeller in der Transformation?
Seit einem Jahr führen Mark Härtenberger und Heintje Wyczisk Hoffmann Propeller gemeinsam. In dieser Zeit ist viel passiert: Das Engineering-Team wurde deutlich ausgebaut, digitale Methoden wurden eingeführt, Produktionsprozesse werden neu gedacht und die Planungen für einen neuen Standort vorangetrieben. Gleichzeitig ist die Transformation noch lange nicht abgeschlossen. Im Gespräch blicken die beiden Geschäftsführer darauf, was bereits erreicht wurde, wo die größten Herausforderungen liegen – und welches Unternehmen Hoffmann Propeller sie in den kommenden Jahren aufbauen wollen.
Vor einem Jahr habt Ihr als Doppelspitze die gemeinsame Verantwortung übernommen. Wenn Ihr heute zurückblickt: Was geht Euch als Erstes durch den Kopf?
Mark: Ganz ehrlich? Ein Stück weit Entlastung. Ein Unternehmen in einer solchen Transformationsphase zu führen, bringt eine enorme Bandbreite an parallelen Themen mit sich. Diese Verantwortung auf vier, statt auf zwei Schultern zu verteilen, gibt uns die Kapazität, die Dinge mit der notwendigen Tiefe und Professionalität anzugehen.
Heintje: Das unterschreibe ich. Vieles hängt miteinander zusammen: Engineering, Produktion, Prozesse, Organisation und Kultur. Und viele Strukturen und Gewohnheiten sind hier über Jahrzehnte gewachsen. Das Unternehmen neu auszurichten erfordert, diese Verknüpfungen zu managen und an mancher Stelle auch aufzulösen. Dabei läuft das Tagesgeschäft unverändert weiter. Wir müssen das Unternehmen also weiterentwickeln und gleichzeitig jeden Tag zuverlässig in hoher Qualität liefern. Umso mehr freut mich, was wir gemeinsam mit dem Team in diesem ersten Jahr bereits in Bewegung gesetzt haben.
Wie hat sich Eure Zusammenarbeit in diesem Jahr entwickelt?
Mark: Unsere Rollen haben sich mit der Zeit stärker herausgebildet: Heintje konzentriert sich verstärkt auf interne Themen wie Technik, Prozesse, Automatisierung. Ich bin stärker nach außen gerichtet, im Kundenkontakt und bei der Standortsuche. Wir sitzen im selben Büro und stimmen uns täglich ab, gerade bei Themen, die beide Bereiche betreffen.
Heintje: Wir haben eine gute Backup-Funktion füreinander und bei vielen Themen weiterhin Überschneidungen. Unsere Erfahrungen ergänzen sich sehr gut. Schwierige Entscheidungen wägen wir immer gemeinsam ab. Dabei hilft uns besonders, dass wir ein ähnliches Wertesystem teilen, und selbstverständlich dasselbe Ziel vor Augen haben.
Wenn wir auf das Unternehmen schauen: Was hat sich in diesem ersten Jahr konkret verändert?
Heintje: Ein großer Schwerpunkt war der Ausbau unserer technisch-methodischen Fähigkeiten. Allein im Engineering haben wir das Team von drei auf acht Mitarbeitende vergrößert. Gleichzeitig haben wir in neue Hard- und Software investiert und entwickeln neue numerische Methoden für Aerodynamik, Aeroakustik und Aeroelastik. High-Fidelity-Simulationen sollen uns dabei unterstützen, numerische Ergebnisse zu verifizieren, um neue Propeller gezielter auszulegen und bestehende Designs weiter zu verbessern. Dazu gehört auch, historische Daten strukturiert digital verfügbar zu machen, was trotz modernster KI nach wie vor eine große Herausforderung darstellt.
Aber Transformation endet für uns nicht im Engineering. Wir betrachten die gesamte Wertschöpfungskette und haben z.B. auch in der Propeller-Fertigung und Qualitätssicherung konkrete Modernisierungsprojekte am Laufen.
In der Produktion haben wir begonnen, Abläufe transparenter zu erfassen und zu standardisieren. Unsere CNC-Fräsprogramme wurden bereits erfolgreich für erste Propellerdesigns optimiert und wir schaffen eine durchgängige digitale Kette vom Design bis zur Generierung der Maschinenparametern für die Fertigung. Auch neue Verfahren wie die teilautomatisierte Bearbeitung von Propellerblättern oder 3D-Laserscanning in der Qualitätssicherung werden untersucht. Gleichzeitig entwickeln wir unser ERP-System weiter, um die täglichen Prozessabläufe erheblich zu vereinfachen.
Ergänzend dazu sind wir dabei, experimentell prognostische Produktionsplanungsalgorithmen einzuführen. Es geht uns darum, jeden Schritt von der Entwicklung über die Herstellung bis zur Wartung transparent zu erfassen, in der Prozesskette zu planen und kontinuierlich zu verbessern.
Mark: Mir ist bei dieser Frage auch die Erwartungshaltung wichtig: In einem Jahr kann man viele Veränderungen anstoßen und erste Ergebnisse erzielen. Bis sich die volle Wirkung einer solchen Transformation zeigt, braucht es aber Zeit. Und die nehmen wir uns bewusst. Wir wollen unsere verfügbaren Ressourcen bestmöglich für unsere aktuellen Kundenaufträge einsetzen und gleichzeitig ausreichend Kapazität für die Weiterentwicklung des Unternehmens schaffen. Die Herausforderung besteht darin, beides miteinander zu verbinden: das heutige Geschäft zuverlässig abzuwickeln und gleichzeitig die Voraussetzungen für das Geschäft von morgen zu schaffen. Entscheidend ist, diesen Weg konsequent Schritt für Schritt weiterzugehen.
Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden dabei?
Heintje: Eine zentrale. Unser Team bei Hoffmann verfügt über enorm viel spezialisiertes Fachwissen und langjährige Erfahrung. Darauf sind wir stolz, und darauf können und müssen wir aufbauen. Gleichzeitig bringen wir gezielt neue Kompetenzen ins Unternehmen und etablieren regelmäßige, themenspezifische Trainings. Bei Neueinstellungen suchen wir bewusst auch erfahrene Fachkräfte, die zusätzliche Perspektiven mitbringen und mit einem frischen Blick auf bestehende Prozesse und Problemstellungen schauen.
Mark: Eine Transformation, wie wir sie gerade durchlaufen, bedeutet auch für jeden einzelnen Menschen im Team Veränderung. Sie verlangt unseren Kolleginnen und Kollegen viel Einsatz, Offenheit und die Bereitschaft ab, Gewohntes immer wieder zu hinterfragen. Wir sind dankbar dafür, dass so viele diesen Weg mit uns gehen. Dabei ist für uns eine Kultur der Transparenz und des offenen Austauschs besonders wichtig. Wir haben im vergangenen Jahr regelmäßig Mitarbeiterversammlungen abgehalten, setzen aber auch im Alltag ganz bewusst auf kurze Wege und offene Türen. Bei unserer heutigen Unternehmensgröße können wir noch mit jedem persönlich sprechen – und diese Nähe wollen wir uns so weit wie möglich erhalten. Wir wollen Hoffmann in ein modernes, zukunftsorientiertes Unternehmen weiterentwickeln und gleichzeitig einen offenen, ehrlichen und familiären Umgang bewahren.
Heintje: Wir passen unsere Gehaltsstrukturen schrittweise an, um auch im Recruiting wettbewerbsfähig zu sein, und setzen stark auf systematischen Wissenstransfer zwischen erfahrenen und neuen Kolleginnen und Kollegen. Wer heute bei uns startet, findet aus meiner Sicht ein Umfeld vor, in dem man Verantwortung übernehmen und die Zukunft einer echten Traditionsmarke aktiv mitgestalten kann – und mit dem geplanten Umzug in unseren Neubau perspektivisch auch eine hochmoderne Arbeitsumgebung.
Was bedeutet diese Neuausrichtung für Eure bestehenden und potenziellen Kunden weltweit?
Mark: Vor allem Verlässlichkeit und langfristige Zukunftsperspektive. Nach der Insolvenz gab es im Markt verständlicherweise Verunsicherungen, da wir auf manchen Maschinen als Single Source fliegen. Das Feedback von Kunden und internationalen Partnern in den letzten Monaten war eindeutig: Die Erleichterung, dass es mit Hoffmann Propeller substanziell weitergeht, ist groß. Erste Prozessverbesserungen kommen bereits in der Abwicklung aktueller Aufträge bei den Kunden an. Gleichzeitig stabilisieren und intensivieren wir den Kundenkontakt. Wir wollen wieder sichtbarer im Markt sein und zeigen, dass mit Hoffmann langfristig zu rechnen ist.
Dazu gehört auch eine starke Präsenz über unsere Partner vor Ort. Mit unseren bestehenden Servicestationen wie Skycraft Propellers in UK und Aviation Propellers, Inc. in Florida, arbeiten wir eng zusammen. Gleichzeitig wollen wir das Netz an Distributoren und Servicepartnern gezielt erweitern, um kürzere Wege und besseren Service in weiteren Märkten zu ermöglichen.
Heintje: Für unsere Kunden bedeutet Zukunftsperspektive auch, dass Hoffmann nicht nur das bestehende Produktportfolio fortführt, sondern sich auf neue technische Anforderungen und Anwendungen ausrichtet. Wir sehen Chancen sowohl im Hovercraft-Bereich als auch in der Luftfahrt, insbesondere in der General Aviation und im UAV-Markt. Steigende Anforderungen etwa an Effizienz und Lärm verändern dort das technische Umfeld, und auch neue Anwendungen wie elektrisches Fliegen eröffnen zusätzliche Möglichkeiten. Darauf wollen wir mit optimierten Produkten und gezielten Neuentwicklungen reagieren und gemeinsam mit Partnern wieder stärker eigene Lösungen vorantreiben. Genau deshalb ist der Ausbau unserer Entwicklungsfähigkeiten so essenziell.
Mark: Dabei muss man aber insbesondere in der Luftfahrtbranche in realistischen Zyklen denken. Von der ersten Konzeptphase über die simulationsgestützte Auslegung bis hin zur finalen, behördlichen Zertifizierung eines neuen Propellermodells vergehen üblicherweise bis zu fünf Jahre. Das ist ein hochgradig regulierter Prozess, bei dem Qualität und Sicherheit absolute Priorität haben.
Wie entwickelt sich Hoffmann seit der Insolvenz wirtschaftlich?
Mark: Wir sind auf dem richtigen Weg, auch wenn die Transformation noch nicht abgeschlossen ist. Wir haben in diesem Jahr bewusst in die Zukunft des Unternehmens investiert – in neue Fachkräfte, Technik und IT-Infrastruktur ebenso wie in die Suche nach einem neuen Standort. Unsere Muttergesellschaft aus der Schweiz trägt diesen Weg mit und unterstützt die notwendigen Investitionen, um Hoffmann langfristig wettbewerbsfähig aufzustellen. Dabei profitieren wir auch vom Know-how und Erfahrungsaustausch innerhalb der Gruppe, beispielsweise in den Bereichen Design, Fertigung und IT.
Gleichzeitig können wir heute auf eine solide Grundauslastung im operativen Geschäft bauen. Umsatz generieren wir dabei nicht nur mit der Fertigung und Wartung unserer eigenen Propeller, sondern auch mit der Überholung von Fremdfabrikaten sowie mit Dienstleistungen in den Bereichen Galvanisierung und zerstörungsfreie Prüfung. Diese breite operative Basis ist ein wichtiger Baustein für die Stabilisierung und gibt uns die Möglichkeit, parallel die Transformation voranzutreiben.
Wenn wir dieses Gespräch in einem Jahr wieder führen: Worüber möchtet Ihr dann sprechen?
Mark: Ich denke, wir werden über sehr konkrete Umzugspläne sprechen – im Idealfall sogar über sichtbaren Baufortschritt an unserem neuen Standort. Die Standortsuche hat einen großen Teil meines vergangenen Jahres bestimmt, denn dahinter steckt weit mehr als ein Umzug. Wir brauchen einen Standort, der zu dem Unternehmen passt, das wir werden wollen: mit den richtigen Voraussetzungen für effiziente Produktionsabläufe, moderne Arbeitsmethoden und weiteres Wachstum. Sobald die relevanten Schritte final abgeschlossen sind, werden wir die Entscheidung transparent kommunizieren.
Heintje: Ich möchte, dass wir bei der Umsetzung unserer Technologie- und Innovationsroadmap konsequent weitergekommen sind, und Entwicklungswerkzeuge und digitale Fertigungsprozesse erfolgreich in den Regelbetrieb überführt haben. Und ich hoffe, dass wir weitere qualifizierte und motivierte Menschen für Hoffmann gewinnen konnten, denn sie sind das Fundament unserer Produkte und unseres Unternehmens.
Im ersten Jahr haben wir unglaublich vieles angestoßen. Im zweiten Jahr werden wir sicher noch nicht überall am Ziel sein. Aber wir wollen sehen, dass wir bei den angestoßenen Veränderungen weiter vorankommen und neue Ansätze zunehmend im Arbeitsalltag verankern können.
Dabei wollen wir nicht zu einem früheren Hoffmann zurückkehren. Wir wollen das Wissen und die Erfahrung, die seit Jahrzehnten im Unternehmen vorhanden sind, mit neuen Entwicklungs- und Fertigungsmethoden verbinden. Das ist für mich das eigentliche Ziel.
Mark: Unser langfristiges Ziel steht fest: Wir wollen Hoffmann bis 2035 wieder als einen der führenden Hersteller von Luftfahrt- und Hovercraft-Propellern etablieren – anerkannt für Qualität, Sicherheit, Präzision und kontinuierliche Innovation.